FAMILY OFFICES & GOVERNANCE

10 razones para tomarlo.

Para quién es.

• Private wealth bankers y banqueros patrimoniales
• Individuos y familias de alto patrimonio (HNWI)
• Miembros de familias empresarias y siguiente generación (NextGen)
• Directores, CIOs y gestores de portafolio de family offices en operación o en formación
• Asesores patrimoniales, fiscales y legales de familias de gran patrimonio
• Consejeros independientes de empresas familiares
• Empresarios en proceso de institucionalizar la gestión de su patrimonio
• Responsables de inversión de patrimonios privados y multi-family offices

Qué vas a dominar.

4 sesiones en Virtual Live, 8 horas en total, de 6:00 a 8:00 pm, hora de la Ciudad de México.

Parte 1. Construcción y Administración de un Family Office · Luis Seco · 2 sesiones, 4 horas

1. Visión patrimonial como un fondo, no solo como gasto Cambiar la mentalidad de la familia de “gastarnos la riqueza” a gestionar el patrimonio como un capital productivo (similar a un fondo de inversión). Importancia de profesionalizar la administración de la fortuna familiar y establecer objetivos a largo plazo (preservación, crecimiento).
2. Estructuración de un Family Office Modelos posibles de FO: estructura nacional vs internacional vs mixta. Consideraciones para decidir jurisdicciones (protección legal, ventajas fiscales, cercanía operativa). Formas legales: empresa operativa, trust, sociedad holding familiar, con sus pros y contras para diferentes situaciones.
3. Niveles de sofisticación Tipos de FO según tamaño patrimonial y complejidad: Single Family Office tradicional vs Multi-Family Office vs Embedded Office (dentro de la empresa familiar). Cuándo justifica tener un SFO propio (costos vs beneficios, umbral de patrimonio recomendado).
4. Recursos humanos y áreas clave Personal necesario según funciones del FO. Roles típicos: Director de Inversiones (CIO), gestores de portafolio, expertos fiscales/legales, contadores, administración de propiedades, asesores filantrópicos, etc. Cómo atraer y retener talento de alto nivel en un FO (oferta de participación en éxito, alineación cultural). Estructuras de compensación alineadas con intereses familiares (bonos ligados a objetivos de preservación, no solo rendimiento a corto plazo).
5. Asset & Portfolio: Moneda base y gestión multimoneda Definir la moneda base del FO (ej.: USD si el patrimonio está globalmente diversificado) y gestionar el riesgo cambiario en reportes y decisiones. Herramientas para consolidar portafolios multi-divisa (sistemas de agregación de portafolio capaces de convertir y reportar en la moneda base).
6. Asset & Portfolio: Instrumentos de inversión disponibles Amplio menú que maneja un FO: desde ETFs, fondos mutuos, acciones, bonos, hasta fondos privados (FIBRAS, REITs, CKDs, CERPIs), capital privado/venture, infraestructura, energía, coinversiones directas. Criterios para decidir qué manejar internamente vs subcontratar gestores externos en cada clase de activo (ej.: internalizar renta fija líquida, externalizar private equity).
7. Asset & Portfolio: Gestión integral del riesgo Establecer políticas de riesgo del FO: límites por clase de activo, por geografía, por contraparte. Uso de sistemas integrados de risk management para monitorear el riesgo consolidado. Evaluación periódica de riesgo de cada activo en cartera y adecuación al perfil de la familia. Empleo de seguros y coberturas para riesgos específicos del patrimonio (ej.: seguros para propiedades clave, coberturas ante desastres naturales, seguros de responsabilidad civil para directivos familiares).

Parte 2. Family Office Governance & Wealth Legacy Structuring · Jorge Fabre · 2 sesiones, 4 horas

1. Introducción a la Gobernanza en Family Offices Qué es la gobernanza familiar y por qué es crítica para mantener la armonía y objetivos a largo plazo. Diferencias entre manejar una sola familia vs múltiples familias (SFO vs MFO) en términos de toma de decisiones y confidencialidad. Consecuencias de una mala gobernanza: conflictos internos, pérdida de patrimonio, disolución del FO.
2. Diseño de la estrategia de Family Governance Consejo de Familia: establecimiento, composición y rol (dirección estratégica del patrimonio, foro para discutir temas familiares). Comité de Inversión: composición (miembros familiares y externos), políticas de inversión y procesos de aprobación de decisiones importantes. Roles y responsabilidades claros: definir expectativas para miembros familiares involucrados (p. ej., líder de familia, next-gen en entrenamiento) vs. profesionales contratados. Proceso de toma de decisiones: formalizar quién decide qué (inversiones, gastos significativos, filantropía) y con qué mayorías o consensos, para evitar improvisación. Protocolos familiares: creación de una Constitución Familiar o Family Charter que establezca misión, visión, valores compartidos, reglas de gobierno, políticas de entrada/salida de miembros, políticas de empleo familiar, etc.
3. Planificación patrimonial y sucesión intergeneracional Estrategias de transferencia de riqueza: educar a la siguiente generación e involucrarla progresivamente. Uso de trusts testamentarios, testamentos estructurados y fideicomisos internacionales para repartir activos entre herederos minimizando conflictos. Creación de Family Trusts o fundaciones familiares para agrupar activos y regir su uso durante generaciones. Cómo estos vehículos ayudan a mantener un control centralizado y visión de largo plazo. Family Constitution aplicada a sucesión: establecer reglas claras para futuras generaciones (límites a venta de activos familiares, políticas de dividendos, requisitos para trabajar en la empresa familiar, etc.). Programas de NextGen mentoring y formación financiera para herederos jóvenes, preparando una generación responsable y unida en torno al patrimonio.
4. Gestión de conflictos y continuidad familiar Principales causas de disputas financieras en familias (dinero, poder, falta de comunicación) y cómo prevenir conflictos mediante transparencia y reglas conocidas. Herramientas de mediación y resolución de conflictos: participación de asesores neutrales, family retreats, facilitadores profesionales para manejar tensiones antes de que escalen. Casos reales: lecciones de family offices exitosos (donde reinó la paz familiar) vs familias que lo perdieron todo por conflictos; análisis de factores que marcaron la diferencia. Planes de contingencia: qué pasa si un miembro clave muere inesperadamente o si estalla un desacuerdo severo; protocolos para continuidad del FO o posible división ordenada del patrimonio.
5. Estructuración global y cumplimiento normativo Elección de jurisdicciones óptimas para ubicar entidades del FO: pros y contras de Suiza, Singapur, Islas Caimán, Delaware/Wyoming (USA), Emiratos Árabes, etc. en términos de secreto bancario, impuestos, estabilidad política y reputación. Diferencias entre estructuras onshore vs offshore y cómo combinarlas para protección patrimonial (ej.: holding offshore controlando activos locales). Cumplimiento global: asegurar adherencia a FATCA/CRS (declaración de cuentas extranjeras), AML/KYC y normas fiscales en cada país relevante. Evaluar impacto de cambios regulatorios internacionales en operaciones del FO. Transparencia vs privacidad: cómo lograr un balance. Mantener estructuras legales legítimas que brinden privacidad pero que soporten escrutinio (estar preparados para revelar a autoridades cuando corresponda).
6. Filantropía, Impact Investing y Legado Social desde el FO Incorporación de fundaciones filantrópicas como parte del FO: estructura legal, dotación de capital, gobierno de la fundación (suele haber otro consejo familiar enfocado a donaciones). Estrategias de impact investing desde el FO: destinar parte del portafolio a inversiones con retorno social/ambiental (fondos ESG, proyectos sostenibles) sin sacrificar totalmente rendimiento. Programas de “giving back” familiares: establecer tradiciones de donación, voluntariado y emprendimientos sociales que refuercen valores y generen cohesión entre generaciones. Casos de éxito de filantropía estructurada: familias globales (p. ej. Rockefeller, Gates, Azcárraga) que han creado legados perdurables. Discusión de cómo integraron la filantropía profesional a su FO y el impacto logrado.

Quiénes lo imparten.

Luis Seco

Partner, Sygma Analysis

El Prof. Luis Seco es el Director del Programa de Finanzas Matemáticas, Profesor de Matemáticas en la Universidad de Toronto y Director de Risklab, un laboratorio de investigación universitario establecido en 1996, que realiza investigaciones en finanzas cuantitativas, con un enfoque especial en la gestión de activos. En octubre de 2007, RiskLab ganó el premio Synergy Award for Innovation de NSERC (Consejo de Investigación de Ciencias Naturales e Ingeniería de Canadá). El premio fue entregado por el Dr. Colin Carrie, Secretario Parlamentario del Ministro de Industria, en nombre del Honorable Jim Prentice, Ministro de Industria y Ministro responsable del Consejo de Investigación de Ciencias Naturales e Ingeniería de Canadá (NSERC), y por la Dra. Suzanne Fortier, presidenta de NSERC. Fue el fundador y Director General de Sigma Analysis & Management Ltd., una empresa de gestión de activos que invirtió dinero institucional en productos de fondos de cobertura durante veinte años. En la actualidad, los socios comerciales del Prof. Seco incluyen varios fondos soberanos y de pensiones internacionales, FIT Center Ltd., RiskLab Center Inc., Metaversitas Inc. y JUMP S.a.r.l., para abordar los desafíos y lograr una agenda de innovación. Su visión es aprovechar la red de universidades en todo el mundo para promover la formación y la investigación ampliamente en las áreas donde la tecnología y la innovación se unen a las finanzas, incluida la educación. La carrera de Luis Seco comenzó en la Universidad de Princeton en 1985 y aterrizó en la Universidad de Toronto en 1992 después de una breve estancia en el Instituto de Tecnología de California.

Jorge Fabre

Director del Instituto de Alta Dirección Anáhuac (IADA), Universidad Anáhuac

Jorge Fabre, especialista en gobierno corporativo, es el Director del Instituto de Alta Dirección Anáhuac (IADA) de la Universidad Anáhuac. Fue Vicerrector Académico de la Universidad Anáhuac del 2015 al 2023. Fue decano de la Escuela de Negocios de la Universidad Anáhuac del Sur de 1997 al 2015. Es fundador del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo de México; es asesor senior en Morrow Sodali, la firma líder de asesoría en gobierno corporativo a nivel mundial, donde ha asesorado a autoridades de mercados financieros, institutos de consejeros, family offices y más de cien empresas en México y en el extranjero. Profesor de gobierno corporativo. Coautor del libro “La Institucionalización de la Empresa: Casos de Éxito en Gobierno Corporativo” publicado por el Global Corporate Governance Forum en 2004. Diseñó la metodología del Índice ESG en la Bolsa Mexicana de Valores y presidió su comité de evaluación del 2010 hasta su venta a Standard & Poor’s en 2019. Se desempeña como consejero independiente en empresas listadas en Bolsa y también privadas. Es actualmente presidente del Comité de Auditoría de las siguientes empresas reguladas por la CNBV: en Fibra Educa, en Punto Casa de Bolsa y en Finsus. Ha sido consejero independiente en empresas financieras, industriales, farmacéuticas, de comercio electrónico, de inversión de capital de riesgo y educativas. Del 2004 al 2016 formó parte de los Consejos Asesores del Centro de Mercados Globales y Propiedad Corporativa de la Universidad de Columbia y del Centro Millstein de Gobierno Corporativo de la Universidad de Yale. Es Ingeniero Industrial y MBA con especialización en Finanzas de la Universidad Anáhuac; y maestro en Liderazgo Empresarial de Duxx Graduate School of Business Leadership.

Ficha del programa.

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Calendario. Parte 1 (Luis Seco): lunes 19 y martes 20 de octubre. Parte 2 (Jorge Fabre): jueves 5 y lunes 9 de noviembre de 2026. 6:00 a 8:00 pm, hora de la Ciudad de México.